拒绝风投
15年前从1万元起家，如今33家分店，6亿销售额，营业利润8000万元的业绩，200%多的增长速度，四川1994年创立的海底捞火锅店，掌门人张勇最近拒绝风投，因为他看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是家庭客户，即海底捞的每一位员工。拥有足够满足扩张需要的合格员工，此时拿钱拼店数，可能是品牌消失的最快死法。
“好火锅自己会说话”
为何以“等位”而著名，有人3小时等位时间就为了吃上海底捞火锅，其必有其擅长的道理。
超越标准化：
海底捞从基层员工到核心管理层的高管，每天都必须记录工作日志，并按时将其在企业网络平台上发布。每位员工规定店中独创的接待招牌动作：右手扶心区，腰微弯，面带自然笑容，左右自然带伸做请状。
但是海底捞认为好服务源自极为人称道的“员工待遇”，排队有冰水、果盘、瓜子供客人免费食用，下棋及孩子游乐区，有棋牌提供娱乐、美甲、擦鞋全部免费，上网、免费牙刷牙膏，就餐还提供长发女生扎头发的皮筋，饭后送眼镜布，洗手间像五星饭店。甚至做到只打个喷嚏，服务员吩咐厨房做了碗姜汤送来。因为公司设立了员工“金点子排行榜”，月月评金点子，评上奖励200-2000元。
无以伦比的服务：
每个人都挂着像家里人那样的微笑，主动地为客人提供无微不至的服务，让每个客人都觉得自己是VIP，这样的顾客体验，并不是那么容易在餐饮企业获得。
还有免费续杯的热豆浆，手机用塑料套装起来，随时伴着热情话语递过来的热白毛巾，以成瘾性消费打动客户，谈及中餐，产品和服务标准化一直是一个不可逾越的鸿沟，但在这两点上，海底捞都有所超越，其大锅虽味道平平，不过基本达到中高档餐饮界平均水平，而其服务甚至超越顾客期望。
留住员工：
服务是核心竞争力，也是其短板，因为一个新员工至少需要三个月培训才能提供优质服务，中高层管理者的培养时间则至少需要两三年，每个门店每年最多仅能培养出两三名。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”，每个店按照实际需要110%配备员工。公司践行“平等主义”，从服务员到高管，底层提拔，不论年龄，不论资历，能者居之。每个员工被当做合作伙伴，共同开创事业。服务人员在这里能感受到尊重，他们的笑容发自内心，在提供服务时，其实也在努力改变自身的命运。如果你让员工都知道每位来进餐的客人是他们的衣食父母，他自然会像对待亲人一样地对待客人。
工资和福利只是提高员工敬业度的基本因素，激励因素则是海底捞带给员工的尊重和良好的晋升通道。员工流动率大约10%，远低于28%的行业平均流动率。月工资1300元同行偏上，加上其他福利，员工获得物质激励达2000元，让白领族艳羡不已。
员工食住全由店负责，规定必须给所有员工租住正式小区或公寓三居室，不能是地下室，且距离店面走路不能超过20分钟。有空调暖气、免费上网、雇人打扫宿舍换洗床单。除了关怀员工，海底捞还会给员工店长父母发工资，每月200-500元，子女在公司做得越好他们父母拿的工资越多，在四川建了一所私立寄宿学校供孩子免费上学。同时实行员工奖励计划，给优秀员工配股，规定一年以上员工享受利润3.5%的红利。
当人用心的时候，大脑的创造力最强，怎样让员工把海底捞当成家？答案：把员工当成家里人。每天饭桌会有一两道可口荤菜，周末供应水果，晚9点提供面包和酸奶作为夜宵。不仅如此，人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物资待遇，还要让人感受公平，海底捞不仅让这些在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理者几百名员工，每年创造几千万营业额，没有管理才能的员工，通过任劳任怨苦干也可以得到认可，普通员工如何做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
五级放权
凡一个做得成功的企业，都拥有良好的团队执行力。组织架构实行“一纵五横”管理模式，纵向管理从董事长一级统筹管理到集团的各个领域，横向管理分为董事长、总经理、副总经理、片区经理（业务负责人）、店长（配送中心、基地负责人）五级。
明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系，合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面，完善母子公司的管理和考核体系，形成系统化管理流程和多元化管理模式。
200万以下财务权交给各级经理，而海底捞服务员都有免单权，无论何原因，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。但滥用这样的权力，会带来失去周围老乡、朋友的信任，甚至失去这份让人羡慕的工作。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的指令，他就是一个管理者了。换句话，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司。
海底捞的晋升制度
员工提升：合格员工—一级员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工
管理提升：合格员工—一级员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区经理
后勤提升：合格员工—一级员工—先进员工—办公室人员或者出纳—进入会计、采购、技术部或开发部等。
服务员工优质服务带来的超额翻台率就意味着利润，一般每晚翻台率3-5台。考核一个店长或区域经理的标准只有两个（顾客满意度和员工满意度），店长以上干部考核，除了业务方面内容外，还有创新、员工激情、顾客满意率、后备干部的培养。
流程制度有手册，然后师傅带徒弟。“宁愿让顾客肉麻，也不愿意打击员工的积极性”变态伺候贴心服务感到受宠若惊，“终于找到了做上帝的感觉”。
每个人都是平等的，有时候我们犯错是因为觉得自己太重要。如同放羊，羊比牧羊人知道哪里水草丰美，偶尔微调羊群的方向，一个牧羊人能放1000只羊。
感想：好公司就是能让更多人受益的公司。如果太把自己当回事儿，什么事情都要亲力亲为，其结果就是什么事情都搞不定。通过恰当的途径和手段将员工的积极性调动起来，才能使其发自内心地为顾客服务。尊重每个人的位置，但其背后强大的IT系统平台和管控机制是无为而为的保证。只要让员工把注意力放在顾客身上，员工就比我们更懂得顾客要什么。要想过得好就要自己努力，没有人是救世主，都是自己的事情，试图让一线员工明白，快乐的对待客人，客人就能给他快乐。员工都希望自己能快乐工作，只要员工和公司目标一致，总部只需要适当调整，管理成本就能大幅度降低。
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